L’EFFETTO FRUSTA: Quando il rischio è farsi male due volte

Nel precedente numero si è parlato di Supply Chain Management per approfondire un tema attuale relativo alla logistica, per incrementare il vantaggio competitivo di un’azienda puntando sulla collaborazione ai diversi livelli di una filiera produttiva aumentandone l’efficienza.

Si prosegue puntando la lente d’ingrandimento su uno dei problemi riscontrati spesso all’interno dei processi di produzione e distribuzione: il cosiddetto “Effetto Forrester” o “effetto frusta”, studiato dal Prof. Jay Forrester del “Massachusetts Institute of Technology” di Boston che analizzò la simulazione dell’andamento della domanda e degli ordini e delle scorte di un sistema di imprese. Forrester notò che si poteva riscontrare un effetto di amplificazione della domanda negli intervalli di trasferimento degli ordini dagli attori downstream a quelli upstream della Supply Chain. Le scorte invece erano soggette ad oscillazioni irregolari.

Tipico esempio per spiegare al meglio questa situazione è dato dal “gioco dei bisbigli”, in cui un gruppo di soggetti, disponendosi in cerchio, si sussurrano all’orecchio un determinato messaggio indipendentemente dal fatto che questo sia chiaro. Man mano che il messaggio si trasmette, si distorce e l’ultimo messaggio recapitato non sarà uguale al primo.

Questo effetto rappresenta appunto l’oscillazione della domanda: anche il benché minimo movimento da un capo della catena provoca una distorsione ampia e netta al capo opposto, andando ad amplificare il rilancio inverso degli ordini lungo la catena.

Un incremento del 10% della domanda dei commercianti (posizionati a valle della catena) può generare un incremento di oltre il 40% nella domanda dei produttori (posizionati a monte). Questo succede spesso perché i tempi di risposta e rielaborazione sono lenti e in particolare vi è la distorsione dei valori degli ordini trasferiti e dello scambio informativo, distorsione che viene causata anche da comportamenti degli attori della catena, volti a ottimizzare le proprie prestazioni. L’altro elemento caratterizzante dell’effetto Forrester è dato dai lead times associati a queste variazioni (tempi di attraversamento o tempi di risposta: l’intervallo di tempo di cui un’azienda ha bisogno per poter esaudire una richiesta del cliente o customer lead time. Più è basso questo periodo di tempo, più l’azienda risulta essere efficiente, quindi veloce e flessibile nel realizzare i desideri del cliente).

Tutto ciò provoca l’incremento eccessivo dei livelli dei magazzini, incidendo sul livello delle scorte e provocando malcontenti tra i partner del sistema. Le cause quindi fanno riferimento all’intero sistema e non al singolo. Un esempio di efficienza è rappresentato dal Just In Time giapponese, che prevede la realizzazione dei prodotti che sono già stati venduti o di cui vi è la previsione di vendita in tempi brevi ed è una filosofia di gestione delle scorte che usa sistemi volti ad ottimizzare il processo produttivo, cercando di incrementare non tanto la produzione, quanto le fasi a monte, tentando di alleggerire totalmente lo stock di materie prime e di semilavorati necessari alla produzione. Esso consiste in una serie di attività combinate e connesse tra di loro, strutturate al fine di ricavare elevati volumi di produzione cercando di mantenere il livello di scorte al minimo indispensabile ed eliminando gli sprechi della produzione.

Per ottenere questo risultato, deve essere prevista un’organizzazione tale che permetta agli attori del sistema di giungere al momento esatto in cui i beni devono essere prodotti, permettendo allo stesso sistema di ottimizzare i tempi senza accumulare scorte. Le logiche JIT insieme ai sistemi POS e rapidi tempi di consegna giocano un ruolo fondamentale per la massimizzazione del risultato aziendale.

Distorsione e ritardi della trasmissione delle informazioni fanno sì che l’azienda decida di assumere personale e ampliare la capacità produttiva: reazione definita anche come “sindrome da lead time”.

Questo effetto può essere ridotto se verranno condivise rapidamente e in maniera precisa le informazioni dei consumi.

L’intensificarsi di questo effetto porterà poi all’aumento non necessario della produzione e quindi ad un aumento dei costi, fino a quando non si arriverà alla sindrome di riduzione dei magazzini:

la capacità produttiva sarà superiore alla domanda e ciò provocherà un aumento eccessivo delle scorte; a questo punto le promozioni della vendita creeranno domanda artificiale che determinerà a sua volta la riduzione del livello delle scorte. I piani di produzione, basandosi su dati storici, a questo punto si baseranno sulla domanda artificiale e questo determinerà la ripetizione del fenomeno.

Questa sindrome di riduzione dei magazzini, deriva dalle scelte adottate dalle aziende per ridurre il livello di scorte in eccesso provocato dalla sindrome da lead time. Se non vengono effettuate delle modifiche al processo, le due sindromi si alimenteranno in un circolo continuo in maniera reciproca.

Se il mercato è in fase di crescita, i due fenomeni possono essere assorbiti dall’aumento della domanda.

Se però il mercato è in fase di stallo o di declino, l’azienda rischierà di andare incontro al fallimento. Quindi si evidenzia l’importanza fondamentale della cosiddetta “visibilità totale” della Supply Chain. Le relazioni tra gli attori del sistema rappresentano l’elemento di maggior rilevanza, perché senza rapporti chiari e duraturi il trasferimento di materiali e informazioni è improduttivo.

In conclusione, le scelte manageriali di approvvigionamento (single, dual e multi sourcing), la capacità e l’impegno volti a sviluppare progetti collaborativi di miglioramento, i legami tecnologici o di processo tra le aziende, l’esistenza di vincoli legali (contratti, brevetti) possono influenzare in maniera determinante gli attori del sistema produttivo.

Vincenzo Franco

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